海尔张瑞敏说过一句话“没有淡季的市场，只有淡季的思想。”思想观念的根本转变是做到淡而不淡的前提.从营销学角度来说的话，思想决定了你的营销手段。从理论上说，任何商品在任何时期都有其面对的消费群体，所以“没有淡季的市场”。而如何针对不同时期的不同目标群体做出相应的营销手段，则取决于你的思想是否活跃，是否够“旺季”。只有“旺季”的思想才能带来旺季的市场。
无论多大的展厅，能够展示的样品都是有限的。而我们的市场人员，极少对现有门店数量，销售产品类型，单值等一系列影响销售结果的数据去做深入分析，通过营销数据的分析，我们会发现，可以实现增长的方向仍然很多。
一般而言，展厅的样品有三类：形象产品、冲量产品、利润产品。
形象产品代表品牌实力，一般为1-2套；攻击性产品则是与竞争对手相比，性价比最高的产品，是打击主要竞争对手并做出销量的产品，他可能低于市场同行价甚至更低；利润产品则是人无我有或人有我强的产品，是公司的利润来源。
让每一套样品都起到作用，是样品展示的基本原则。每年七月，需要对展厅上半年样品销售做一个数据统计分析，主要分析的方向有三个：展厅内每套样品销售数量；三类产品销售占比；样品的款式，工艺，价格方面的问题，是否可以改善和提升？
通过分析产品配置，如何让销售数据转化为销售业绩呢？
展厅是产品呈现与订单实现的场景，对于销量不好的样品进行调整，提高产品的颜值，形象以及单值。
一年内的样品，做软装调整。某款产品在其他城市销售不错，引进到我们所在的城市后，销售就是不好。在年中样品调整时，我们选择了与它风格匹配的洽淡桌椅，放在该样品前，结果，仅仅是拉近了这套产品与客户的距离，就迅速出量了。
每年年中，对展厅内的软装，包括洽淡桌椅、灯光、饰品进行移动与优化，通过改变展示来改变样品的客户体验，拉近客户与样品的距离，不失为花最少的钱获得做大效果的小窍门。
让展厅常常小的更新，会给市场带来不同的惊喜。两年内的样品，进行硬装调整。可做加法：在该样品附近，增加配套产品，形成整体解决方案，并联动销售；也可做减法：更换样品，做局部空间调整。
三年以上的样品，直接全部进行更换。在快速变化的市场环境下，展厅三年后就需要推倒重新装修，以最新的形象出现在市场。
在销售结构中，冲量产品与利润产品，应该有合理的比重，一般而言，冲量产品占3成，利润产品占7成，这才是合理的。如果相反，冲量产品占了7成，说明与竞争对手正面冲突十分惨烈，往往陷入价格战，团队销售能力也不够。在这种销售结构下，因为冲量产品的毛利不够，公司的盈利能力也会大打折扣。
此时，需要调整下半年度的促销方案：主推利润产品，并组织利润产品话术提炼与培训。更重要的，是要强化整体营销团队的执行力，这才是影响结果的根本。
要做到定单增值，必须了解的几个前提：
1）精准判断客户实际的消费能力；
2）准确了解客户的装修意图（客户房子是出租，还是自己住，或给老人住，客户是长居住还是过渡房）；
3）深入了解客户的关注点（环保、设计、相信品牌消费与否 ）；
4）要勇于报价，首先不能被自己报的价格先吓倒。
一般来讲，终端提高单值有如下原则：
1）讲方案不讲产品；
2）讲价值不讲价格；
3）讲搭配不讲材料；
4）讲案例不讲空话。
将门店的体验做足，是提高单值的基础条件。提高单值的四大原则，本质是方案营销系统，即高度的体验，从量尺，设计，方案推荐到全流程的服务等，全是细节，过程的仪式感、方案营销显得尤为重要。
定制家居门店提供的不仅仅是家居产品，为客户量身定制的设计方案也是提供的产品。因此，产品+方案+服务才是定制家居的提供的三大产品。
组织的目标分业绩目标和管理目标两类。业绩目标包含销售额，目标达成率，业绩与利润增长率等等；管理目标包含客户满意度，各类产品销售占比，平均单价，蓄客数量，一次安装成功率（遗留单率）等等。企业发展的不同阶段，会设定不同的业绩目标与管理目标。
每年七月，需要对组织内业绩目标和管理目标进行统计，统计到各单位、个人。目标统计与分析，怎样转化为推进组织进步的力量呢？
1） 通过目标达成分析，发现组织短板，并调配资源进行补充与完善。比如蓄客数量少，我们可以做客户渠道来源分析，看是否需要强化某个弱势渠道的资源投入（广告投入，人员投入，激励机制等）。从而及时补足短板。
2）通过目标达成分析，发现组织与个人的培训需求。共性的问题，则组织团队培训；个性的问题，则有针对性提供培训指引和培训资源。在目标达成分析中，我们弱势的，就是员工需要强化的，也就是公司的培训需求。
在年中组织的所有培训中，建议组织至少一次内部经验交流会，培训师来源于内部优秀员工，分享上半年优秀案例。这样的培训，既是对优秀员工的精神激励，又紧贴市场实际，是生动的案例教学。
同时建议利用淡季的时间，组织开展一次大型的户外拓展，让团队可以在业余的时间进行深入交流，促进团队的凝聚力。
3）作为公司决策层，需要重点关注上半年的财务指标：包括现金流量及存量、利润率、利润增长率、毛利率、毛利增长率，有条件的公司，还需要做出资产负债表，损益表，分析资产投资回报率、资产周转率、负债率。
对于经销商，特别要注重毛利率和现金流量。毛利率决定获利空间，决定定价策略及促销策略，决定销售额与利润之间的平衡点；现金流，则是终端经营的命脉，要做好充分的弹药准备，做好旺季资金分配计划。
在实际变革中，管理者遭遇最大的困惑是：年中，是否需要调整组织目标甚至薪酬机制？组织目标与薪酬机制，是一个企业中最为严肃的契约。
除非遭遇外部市场不可抗因素的严重影响，或者年初制订目标严重脱离实际，全体员工无论怎样努力，都无法达成目标，既有目标已经严重挫伤团队士气。在上述两种情况之外，组织目标与薪酬机制一旦制订，就不可以更改。这是年中计划与年度计划的不同之处。
年度目标与激励机制不能随意调整，作为领导者，要把工作重心放在帮助员工实现目标上，或者调配资源，或者培训提升员工，这才是正确的经营之道。随意更改组织目标的领导，你会发现，你的员工将会越来越弱，组织目标将会越来越难以实现。
客户来源，反应的是渠道营销的能力。建材家居行业的客户来源，通常有以下几种：店面、重点社区、网路(或电商)、设计师、联盟伙伴、展会、老客户。
每年年中，我们需要对上述七个主要渠道的客户，进行清晰的统计，并制订变革计划。
1）任何企业的资源都是有限的。对于渠道营销，采取做一抓二望三的方法。
做一：在上述七个渠道中，一定要把其中的一个渠道做透彻，形成组织内最强大的竞争能力。这是立足市场的立身之本。
抓二：一般而言，在一个市场，需要有一个主渠道，一个补充性的渠道，同时运行。
望三：在上述两个渠道同时运行时，时刻关注第三渠道，并做好进入的准备。
全渠道营销，是所有建材家居品牌的终极梦想。但在目前的中国，还没有一家品牌，可以打通全渠道的。即使是目前的第一品牌，市场占有率也仅仅有5%左右，远没有达到垄断品牌位置。从这个角度来说，每个品牌在区域市场，依然有胜出的机会。
如果能够沉淀下来，按照做一抓二望三的办法，量力而行，稳定推进，就有机会成长为区域市场的优势品牌。年中渠道分析，认清我们在渠道营销中所处的位置，在什么山上唱什么歌，从而精准配置资源，是经销商必做的功课。
2）重点分析客户社区来源，锁定重点社区，组织相关资源，深度突破。
得小区者得市场，守门店者泪汪汪。在全渠道营销中，店面和小区是基础，是任何一个品牌必争主战场。
重点小区包含两类：一类是已经交房，在本品牌成交较多的楼盘，因为客户认可度较高，完全可以趁胜追击，扩大战果；
一类是预计7-12月交房的目标社区，有做营销前置的价值。
每年七月，经销商一定要制订一个下半年重点社区突破计划，并有针对性的制订营销方案和落地活动。包括以老带新 ，样板间营销，驻点，电话营销，社群粉丝营销，夜宴等各类主动营销。这些准备工作，都要在七月落实。
淡季渗透，旺季对决。你淡季准备有多充分，你旺季的胜算，就有几成。七月即将来临，你行动了吗？
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